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《世界工廠大移轉：讓全球產能出走中國、回流美日的新「顧客式製造經濟」革命》






工業革命後，一場無聲無息又全面翻新的最大改變──

我們稱它是「世界工廠大移轉」。



一場自瓦特蒸汽機革命後最重要的製造業無聲全面性變革，

它將決定的優劣勝敗將遠勝於單一一項的技術創新！



〔觀察製造經濟最新變革，理解台灣與東亞在未來產業供應鏈的新機會與新布局〕



■當中國忙著?下「世界工廠」中心之後，他們曾經輝煌的製造業將往哪裡布局？

■為什麼過去「逐成本而居」的製造經濟，現在正無聲無息卻又以驚人的速度回流到高人力及昂貴土地成本的美國與日本？

■當消費市場往高階產品的需求更加熱烈時，這將如何改造全球的製造業型態？



本書將討論從「品質管理」到「精實革命」之後，最重要的一輪產業全面競爭，其影響的範圍不只是界定了新的贏家與輸家，更可能改寫未來製造業的樣貌，甚至翻轉傳統由原物料到零組件的供應鏈版圖。



●最重要的是，本書的概念將重新打造製造業的定義：

當全球傳統上引領經濟走出困境的製造業不再有力量時，這個能雇用最多人（或是有最多人力需求的部門），未來還能重振旗鼓，甚至突破全球化中需求不振的困境嗎？



在多半以科技製造掛帥的台灣，本書由兩位本地學界及實務界作者共同執筆，帶讀者們揭露全球各地製造經濟正在發生的重大新思維及典範轉移，同時也在內容中提出許多一般財經媒體未被重視的製造業潛趨勢。



兩位作者長期觀察與見證中、日、台、美各地製造業者的轉型與變革，也參與了台灣自行車業、工具機業者二十年來與新興廉價市場的對抗與創新求存。他們將在本書完整述說推動經濟的最本質力量──全球許許多多製造者一點一滴的搏鬥故事，從成衣冷氣到電子科技、化學材料，一場「覺悟式」的管理革命，正不斷改寫未來世界產業面貌......。



●一次說完：全球產業一場最重要的後端革命

全球先進產能的新路線：

──從中國南遷布局緬甸、孟加拉、印度、衣索比亞

──從東亞台日再度聯手到西方美歐的本土製造業再興



●精實生產的再進化：

─從優衣庫（Uniqolo）「衣架系統」到「68小時變5.9小時」的大金空調製程效能進步，美日台關鍵的製造能力升級主軸。



世界製造經濟的最終回競爭：

──高質量、向客戶貼近的下一代精實化工廠。未來工廠將從便宜量產走向質量生產、永續經營；他們先走向顧客服務，不再競逐區域廉價製造中心。

──「善於打群架」的非零和式升級版供應鏈

──向「量大便宜」、「區域掠奪」、「血汗工廠」徹底告別的新核心經營模式





「貧富不均加劇、全球產能過剩、就業急速惡化」可能是近幾年世界經濟最重要的特徵。這引出了一個重要的問題：工廠製造了太多東西，但人們的生活並沒有進步。





●"世界工廠不再往「最低成本國」移動，他們最重要的外包來源是顧客"

這是個「小量質精可能比大規模過得好」的時代，這也可能是新製造業典範從此被更名為「製造服務業」的新頁。



也因此，本書最重要的概念正是探索未來製造業贏家正在努力解答的兩個新模式：顧客式製造與質量製造。



在書中，許多歐亞美日的著名廠商故事將一一出現，例如松下與日本大金冷氣提高製造效率（但不追求產量）的「非產能利用率優先」的新模式。



當工業革命後，傳統的製造業模式──「追求大量、競逐最低單位成本與最廉價勞工進而創造最大利益」的體系已經走到盡頭後，新一輪的世界工廠大移轉，將不是「成本比較優勢」的戰爭，而是「顧客價值比較優勢」的戰爭。



換言之，這是一場「誰的生產線愈靠近顧客，愈早應變需求」的比賽。某方面的反思也是：這是一場洗刷「過度製造」惡名，重新讓「製造業向服務業轉型」的新風潮。



本書也有部分內容對台灣製造業面對世界新趨勢應如何佈局提出建議；在這種新型態的競爭下，台灣如腳踏車與工具機在供應鏈合作關係上也已往此模式調整；但未來的製造經濟更需要的並非技術或人力密集的資源，而是讓供應與需求間的轉換更有效率──這也預示著新型工廠的人才與即時管理、服務能力將是決勝關鍵。



最終，本書也提出追求讓「能力重於規模」，「知識重於資本」，「強調永續企業文化」的新製造經濟正在描繪的未來願景。值得每一個關心台灣與全球產業長期發展的讀者閱謮。

中國工廠群遷工資1/10的衣索比亞，你要跟非洲比低薪或學蘋果拼高薪？

中國忙著?下「世界工廠」中心之後，他們曾經輝煌的製造業將往哪裡布局？為什麼過去「逐成本而居」的製造經濟，現在正無聲無息卻又以驚人的速度回流到高人力及昂貴土地成本的美國與日本？當消費市場往高階產品的需求更加熱烈時，這將如何改造全球的製造業型態？

在書中，許多歐亞美日的著名廠商故事將一一出現，例如松下與日本大金冷氣提高製造效率（但不追求產量）的「非產能利用率優先」的新模式。當工業革命後，傳統的製造業模式──「追求大量、競逐最低單位成本與最廉 價勞工進而創造最大利益」的體系已經走到盡頭後，新一輪的世界工廠大移轉，將不是「成本比較優勢」的戰爭，而是「顧客價值比較優勢」的戰爭。換言之，這是 一場「誰的生產線愈靠近顧客，愈早應變需求」的比賽。某方面的反思也是：這是一場洗刷「過度製造」惡名，重新讓「製造業向服務業轉型」的新風潮。

一場「覺悟式」的管理革命，正不斷改寫未來世界產業面貌，這是種追求讓「能力重於規模」「知識重於資本」「強調永續企業文化」的新製造經濟正在描繪著未來願景，也指引著台灣的未來。（文／編輯部整理）

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  作者介紹

  
  
  
  
  
  
  
  劉仁傑 教授
  
  
  
  1957年生，日本神戶大學經營學博士，現任東海大學工業工程與經營資訊學系暨研究所教授、東海大學精實系統團隊核心成員、日本大阪市立大學客座教授。曾任美國賓州大學華頓商學院訪問學者。
  
  
  
  中文及外文著作十分豐富，著書四度獲得「經濟部金書獎」，包括《日本企業的兩岸投資策略》（聯經）、《重建台灣產業競爭力》（遠流）、《企業改造》（中衛）與《共創》（遠流）；產業研究論文曾獲「美國管理學會」（AOM，Academy of Management）與「日本工業經營研究學會」傑出論文獎。他長期致力於精實系統推動、台灣製造產業體系變革暨台日商策略聯盟研究，也經常應邀到國內外大學與企業，講授追求物質文明與精神文明的製造管理理論與實務洞察心得。
  
  
  
  陳國民 博士
  
  
  
  1964年出生於台灣嘉義，台大機械系、機械研究所設計製造組畢業，從事機械設備產業20餘年，歷任研究發展、生產製造與營業服務主管，主要專長在設計製造與經營管理層面。2004年取得東海大學工業工程與經營資訊博士學位，師承劉仁傑教授，研究產業發展、經營管理與策略，曾發表工具機產品策略相關研究論文於國內外著名期刊。目前定居台中。
  
  

世界工廠大移轉：讓全球產能出走中國、回流美日的新「顧客式製造經濟」革命－目錄導覽說明

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  作者序│「向T型車說再見」的新製造經濟
  
  
  
  Part 1 抹去成本疆界的時代
  
  第1章全球製造基地的變遷
  
  第2章為什麼製造經濟重新抬頭？
  
  第3章走進高階產品的新工廠
  
  
  
  Part 2外包顧客的新經濟
  
  第4章 製造世界的永恆思考：交易與價值
  
  第5章 當生產線向顧客貼近
  
  第6章 讓我為你們做出來：一探顧客價值觀點
  
  第7章 當製造中心變成服務業
  
  
  
  Part 3未來製造者的基本功
  
  第8章 顧客價值與「質量型製造模」式
  
  第9章 先有精實，才能改變價值
  
  第10章 新製造者的學習曲線
  
  第11章 「做什麼」與「誰能做」？質量型製造的產品企畫與人力資源管理
  
  
  
  Part 4 大洗牌：讓顧客決定成本與價值吧
  
  第12章 製造經濟的新一輪競爭：你的經營結構夠強嗎？
  
  第13章 供應鏈上的大移動與大合作
  
  第14章 新價值vs. 舊分工─為顧客打造的新製造經濟
  
  第15章 共感與共創：一張訂單的背後秘密
  
  
  
  Part 5新經濟的「減法」
  
  第16章 我們知道顧客要的：洞察需求的能力
  
  第17章 把生產線變聰明吧！未來工廠的知識管理
  
  第18章 可持續經營：生產「人們想要的」，而非庫存
  
  
  
  附錄1：延伸閱讀&精選文獻
  
  附錄2：精選索引
  
  

第7 章當製造中心變成服務業

製造服務化是在既有製造技術與組織能力基礎上，透過與顧客的互動瞭解顧客的需求，納入服務能力提供顧客有附加價值的使用價

值或解決方案。

進入二十一世紀，全球呈現了兩個史無前例的特徵。一個是全球GDP 的快速增長，從1990 年代後期非常穩定的30 兆美元，2011 年已經飆到69 兆美元。另一個是多數產業都呈現商品供給過剩，企業環境調適的結果，產業價值鏈與功能面臨崩解。麥肯錫與波士頓顧問集團兩大顧問公司，分別用「產業流程再設計」（industrial process redesign）與「解構」（deconstruction），加以形容。

因應環境劇烈變動的方法之一，就是朝向以服務為核心的經營模式轉移。科技製造業成功轉型科技服務業的IBM，就被認為是轉型為服務創新企業的最佳案例。又如台積電不僅與英特爾、三星並列為全球三大半導體可持續發展企業，它訴求自身是以製造能力服務客戶的製造服務業，也廣為全球產學界所週知。

事實上，GE 才是首先洞察服務重要性的製造企業，GE 在1980年營業額250 億美元中，服務部門僅占15?1990 年與2000 年營業額分別為500 億與1,225 億美元，服務部門占有率則躍升為45％與75％。

■製造服務化蔚為趨勢

從顧客觀點，製造過程所提供的產品，在整個價值中所占的比例日漸降低。服務業占國內GDP 比例日益上升，先進國家的占比甚至超過五成。近期台灣的政府大力推動提升服務品級，亦擴及製造業服務化，具體說明不是只有特定產業才訴求服務。

產業價值鏈與功能的崩解，至少反映了下列現象。首先是專門從事製造的跨產業製造服務業日漸增多，如台積電、鴻海、聚陽。結合原料與開發的「中間財企業」崛起，如Gore-Tex（特殊衣料）、Shimano（關鍵齒輪零組件）、英特爾（電腦核心處理器）等。而結合行銷、銷售與服務，整合顧客資料庫進行顧客服務的顧客關係管理也成為新興管理領域。

此外，產業價值鏈功能崩解的最大特徵，就是關注功能與功能的連結問題。

我們認為2000年以後全球學習TPS（豐田生產體系）、精實系統熱潮，正是功能崩解的象徵。豐田汽車在1970 年代就主張「後製程就是顧客」、「消除製程間的庫存」、「銷售的豐田」，稱得上是最早洞察此一趨勢，貫徹製造服務化的企業。關於製造服務化或高階產品製造的具體實踐，我們將在第三輯中深入探討，本章先特別聚焦在拉動高階製造的顧客價值。

製造服務化是在既有製造技術與組織能力基礎上，透過與顧客的互動瞭解顧客的需求，納入服務能力提供顧客有附加價值的使用價值或解決方案。因此，製造服務化包括「製造管理」與「服務管理」兩個巨輪，可大致區分為三大部分。第一是透過服務管道，提供顧客價值，包括顧客觀點的服務整合與開放性創新、巨量資料處理、服務本身的顧客價值。第二是透過製造管道，包括在供應鏈的開發製造過程即納入顧客需求、強化與顧客互動等，提供顧客價值。第三是有效整合製造、顧客與服務，包括以高階產品製造強化對顧客服務、介面與場域的設計與擴張。（參見上圖1.1）

■顧客觀點的服務整合與開放性創新

以往產品創新多由研發部門設計新的產品開始，但以服務思維的事業需要以顧客價值為核心，服務創新不僅發生在研發，而常涵蓋其他部門如顧客服務、銷售、公關企劃等，需真正了解使用者需求才能帶來客戶所需的價值。

對消費者而言，潛在價值的高低是在購買產品後，將之轉為顧客自身真正的價值多寡。這也代表顧客價值的重點，必須由提供產品和服務等，轉移到重視顧客使用商品的感知與經驗。

多數服務是希望將其價值實現，以換得顧客所要的價值，如理髮美容，搭車等等。但旅行平安險卻非如此，一般狀況下消費者並不希望所購買的服務實現，而是為防止萬一的未雨綢繆，因此其服務的設計當然就與一般產品或服務不同，顯見服務模式及內涵的多樣化。

以實體產品製造為例，服務的範圍涵蓋整個產品生命週期。製造者在交易之前透過資源匯集與加值活動產出產品。與使用者交易後，雖由顧客自行產生使用價值，但也可透過供應商的協助，發揮更大的產出價值，此等協助便是加諸產品以外的服務。

大眾熟知的服務僅在售後服務，又側重保固期內的服務項目，包括遇到使用上困難尋求協助，故障排除或性能不佳的維修等，主要目的是讓產品恢復正常運作。然而0C 產品生命週期短汰換率高，過保固期之後常出現換修零件費用極高，讓顧客認為此種高昂的服務方案是供應商迫使顧客採購新商品的手段，並非每個顧客都能接受。

更廣的服務則涵蓋了產品售前對顧客需求的了解及提供滿足方案，銷售過程中對客戶的解說與協助判斷產品內涵對顧客的適合度，售後對客戶使用產品的支持，以擴大使用效果與價值。重視顧客在交易後於使用過程中創造價值，智慧型手機的開放式創新可做為參考。

過去的價值創造可區分成交易前由供應商匯集產生資源，透過與顧客交易將價值實現成為營收。顧客則在交易後在特定情境脈絡下使用產品而創造出價值。然而受限於供應商所提供的產品或服務資源，僅有少數使用者有能力可以將之改造，產品購後的變化空間普遍不大。

比如，手機由語音通話演進到數據傳輸，大多是顧客使用供應商既定的功能範圍。但智慧型手機形同一部小型電腦，如何讓此類0C 產品在購後使用能提升更高的價值？電腦產業的發展經驗可做為借鏡。

近期手機已朝向類似PC 產業的作法，預留升級或更換模組的空間，讓客戶擁有提升或轉換部分功能的選擇權，也方便不同產品之間的銜接。例如智慧型手機提供類PC 的平台及擴充埠，並可安裝不同軟硬體獲取不同作用。

智慧型手機進一步透過開放平台的策略，讓眾多應用軟體（APP）專家等外部創新者運用，投入發展各式的軟體達成不同的功能，創造出原始產品功能外的加值。例如透過網路已可直接進行通訊，不需與既有的電信系統連接，形成另一個替代性體系，亦促成產業界線的模糊與競爭。

而從這些外部專家的角度，平台所提供的也等同外部可用資源，提供軟硬體的基礎架構及行銷管道，並附有品管的功能。兩者透過互相協助，發展新服務帶來產品的功能與應用面的升級，發揮網路外部性，帶領顧客使用者跨越原產品的價值界線。

■巨量資料處理與價值

另一項新近的重要趨勢是：消費者使用偏好的收集，是供應商透過銷售點獲得資訊的主要目的。會員制的商店或量販店，以及眾多百貨公司等，透過發行會員卡給予消費者部分回饋，達成收集消費者消費紀錄的目的。可從研判這些資料中發展出行銷的重點方案，促進銷售點的業績。

例如發現顧客近期開始採購胎兒所需的營養品等，一段時間後應該會出現嬰兒用品的需求。因此在適當時間進行相關商品的行銷活動，得以精準的促進消費者採購。信用卡公司也透過類似方式累積客戶的消費訊息和習慣，不再只是被動的等候使用者消費後收取手續費，更結合廠商進行行銷作業，以提升消費金額及顧客滿意度。

便利商店結合資訊運用，享受速度經濟。不只是會買和會賣，更在賣得好優先供貨的基礎上，建構了能提供高鮮度、差異化、不缺貨的機制。

便利商店面對多是極短時間的小額隨機性消費行為，缺乏消費者身分可供整理比對，難以進行前述的顧客行為分析。但近期透過POS（銷售點資訊系統）結合感應式的儲值卡片如支付交通費用的悠遊卡，發揮了記名消費的效果。因此便利商店與悠遊卡的發行公司結合，亦獲得了大量的使用者消費資訊，可以進行更多方面的運用。

取得大量資料後，隨之而來的需求是巨量資料的處理運用能力。但資料的分析能力是重點，分析的目的和分析的手法更左右其成效。上述消費資訊包括消費項目、數量、金額等，另外消費時間地點和消費身分又涉及使用者身份特性。長期累積下來，將得以分析掌握個人及區域性消費行為習慣與需求傾向。亦可用來估算開店的預期營收，作為店中商品項目與佈置方式的參考，提昇成功展店獲利的機率。

其背後代表的是掌握消費者需求，決策後透過適當的行銷行為加以滿足。帶給顧客便利性以提升顧客的價值，預期顧客將會回報以重複消費的行為。

■是「服務顧客價值」，不是「服務加值」

產品除在銷售後讓顧客在特定情價脈絡下，發揮使用價值。供應商也能在銷售後，持續開放給眾多外部夥伴甚至使用者本身，進行新應用的開發，形成產品價值的延續與擴大。其效果是將買賣雙方關係拓展成多方關係，創值階段的時間範疇由交易前後延伸至產品壽命終了前，並有機會發展出新產品的概念與需求。

如果我們以「製造業回流美國」的案例說明，就知道並非只有高精密產品才能在成本高昂地區製造。其中一個原因，是這麼做得以更貼近市場需求以快速反應。在客戶導向的考量下，「顧客價值」需從整個供應鏈及價值鏈的關聯著手，尤其是服務的價值，這種思維可做為發展高階產品製造業的參考。

任何產品規劃的源頭本意在滿足顧客的需求，即滿足或超越顧客的預期價值。在高階產品製造領域，就須同步考量產品本身及所提供服務的價值。

以B1B 行業來說，它製造的過程是將資源整合入產品或服務，成為供應商提供的價值，隨供應鏈往下游流動，最終成為顧客消費者接觸到的產品。高階產品製造中，因顧客更重視全生命週期的價值，而非僅交易時的價值交換，服務價值的比重相對提升。一旦價值降低，將不免落入成本競爭的價格戰中。

事實上，在不同產業中，我們皆可發現藉服務提升顧客價值的例子。工具機的維修系統在產品銷售後與顧客長期緊密相關。當故障停機發生到修復投產之間，客戶的停機損失要仰賴供應商搶修來減輕。若供應商準備大量的搶修能量，以面對不時發生的需求勢必成本高昂。

現有部分業者已朝向提供計畫性的檢修及預先安排的替換性修復，甚至到教導客戶建立預防保養能力等等的方案。這除了可以有效減少搶修對雙方的不利影響，更可延長設備的使用壽命及可靠度，表現在高妥善率上，帶給客戶可預期可規畫的有效產能。這類價值遠高於提升搶修效率。

台灣的「聯強國際」就是以通路服務顧客著稱。面對0C 消費性產品量大品項多，售貨點以非專賣店為主的模式，接觸使用者的店面實為品牌商產品的成敗關鍵。但大型品牌公司要照顧到眾多的通路銷售點實非易事，若非品牌商自營的店面，更難以掌握其銷售與訂貨狀況。

聯強的服務即是透過建立通路流通系統同時服務多客戶的方式，分攤了客戶與自己的通路成本，有效解決這些品牌或代理商的困擾。

但當面對客戶也爭取通路環節的利潤時，這種成功角色卻會產生立場衝突。由服務價值的觀點觀察，聯強所提供的服務內涵受到挑戰便需要依情勢重新定位。